撤退也是一种聪明的活法当新技术来势汹汹战略性
目标市场小■▲▷=，很可能只够养活数目较少的业者■=…•▽•，所以★◇◆，抢在对手之前尽早进入某个利基▷●=•△◇，可能极为重要=…•。
点阵打印机在许多工业应用上的性能•=•，它们选择在传统市场中保住一块稳定▽●、可持续的利基▪▪□，大胆撤退还能为企业真正的转型提供宝贵的时间和资源——尤其是在经济下行时期•★，旧技术公司找到方法善用新□★△=、旧技术之间性能的差异◆□△□，与此同时-▽，它们重新调整市场布局…◆△•…▲。
而那些真正理解市场变化的企业•◇☆●，捕捉到了一个关键转折□•△☆•▽：石英表的出现▪▼，使消费者第一次意识到•☆▼□“手表可以不是机械的●▷□”=□，也让另一群消费者意识到…◆◆▪☆“原来自己真正喜爱的是机械本身•○”○□○。因此□▲，这些机械表厂商选择从▽○★○“计时功能★◁▪”退守到△◆◆◆…“工艺价值■■○▼●◁”-○•▲=■。它们重新设计产品结构▽◇○，不再将精密机件藏在不透明的表壳之中…★，而是通过透明表背•▼▽、大型摆轮和复杂陀飞轮☆◆-◁△◆，让机芯的机械之美得以被看见和欣赏○☆•-○。
从旧技术转型到新技术□•▲•◆△，当然是很困难的☆○。可以预料到☆★□□•，将有许多障碍横亘在前■☆▽，例如□◆▲-，欠缺技术能力■■；生产…-•◆▲、销售和支持的要求大不相同△□；以及新技术鼓吹者=▽▽▼…▪，和旧技术拥护者发生文化冲突等=○▷■▲。
撤退时必须大胆行动…-▼◆，也能印很厚的多层表格=-。Linjett 的休闲帆船仍保持畅销★•…；这些例子中◆◆★▲，喷气涡轮发动机在商业航空中占据主导后○◆。
所谓-▼○…“转进=●○”★★★，指的是利用既有的旧技术去解决同一批顾客的新需求=◆，或是为新的顾客群体解决他们已有的问题◆▷。这意味着企业必须主动寻找新的市场机会★▷○，同时愿意放弃原有的市场位置○▪▷=…。
如果这些机会真的那么好◆▼，为什么企业不在正常扩张阶段▷▽•◆○▷，也就是新技术出现之前▲-◁☆-•，就提前布局呢□◇□○？原因很简单▽…◁□▽：新技术会改变旧技术的业务优先级和战略判断▽★▽。在正常情况下□▪=△◁，多角化的首要目标是追求成长=▷•…-；而在新技术冲击之下▪★，=△▼“转进•…★▽”策略的首要目标则变成了生存□◇○。因此●◁▽，在新技术尚未出现时▲■•▷☆★，传统市场之外的那些细分机会往往显得吸引力不足▷◁，企业也就不会主动投入▪●▪-◆。但当传统市场的增长空间被新技术挤压•△★□▽●、乃至逐渐消失时○◆▷…◁•，这些原本•◇-▷…“不够诱人▼▪”的市场反而会变得极具价值——尤其是当它们能为旧技术厂商提供一块稳固的立足之地时▲◆▼。
当一项性能卓越的新技术即将出现▼●◇，威胁到你当前的主营业务时◆▼▲，你会怎么做▷▪◁●？传统的答案通常是▽…☆★▷■：顺势转型●▷=○▲=、拥抱新技术▷▼。然而☆=，现实中太多企业不愿承认自己并不具备转型的能力□△，结果在盲目转型的道路上惨败收场▽▷▽◆▪○。
新技术的到来◆▪=▪▲◁，不仅意味着竞争加剧◇○，更意味着竞争方式的改变▲•●。新旧技术所提供的价值主张并不完全重叠▪-，因此△☆▪●☆，企业不必执着于在重叠区域与新技术硬碰硬▷△••。当面对技术替代压力时=★，管理者应当换一个问题来思考○▪◇◁◁▼：▲▲★◁▼“有哪些需求被忽视了◆◁•●△？新技术出现后◁○，我们对自己的产品或服务是否发现了新的独特价值△▽？▽☆☆-□”这些被忽略的领域…○，往往正是旧技术可以持续扎根的利基所在▪▽。
我们对技术变迁史的研究发现▪☆…：当新技术出现时●▷△★◇，依赖成熟技术的企业其实还有第三种选择——退守那些自己仍具优势的细分领域◇…，让旧技术在利基市场中继续发挥价值□▼。在核心市场光环褪去很久之后▲★◇▷，这些企业依然可以维持稳健的业务表现▼=。
新技术问世时★◆□▪◆，旧技术大胆撤退不见得一定可行▲=▼▷，更不可能是最适当的抉择▽•-。不过-▲△◆☆▪，检讨策略时◁★，这是必须考虑的选项•□◆○▽。公司若是退守既有的利基◁★■▪◇，或是转进新市场◆△，或许能继续经营得有声有色-☆=，只是规模可能不如过去那么大▷▪。这类市场地位可作为安全的容身之处▲■▪□◁□，好让公司养精蓄锐●▲▽◆•，等待进击新的成长机会△▲。
在打输技术战●▽◇■=、耗竭公司资源前就行动-•●●…，因为它们的打印头对灰尘◆◇•■•、振动和温度变化没那么敏感▽▷•●=，比激光打印机要好■=，往往至关重要▲◁◆▼-△。在制定传统战略时▪…！
撤退往往需要展开痛苦的组织规模调整▲•，公司所占空间和成本结构=★，应和利基所能支持的空间和成本一致★=。比方说◁••◇，研究开发部门必须将注意焦点•◁•◁，从探索业界最新的技术动向●▽◆，转为改善既有的技术•◁，以满足不同类别使用者的需求•☆◇□▪◆，而这通常需要在价格和性能间取得新的平衡•●•-•。销售和营销部门也必须调整☆○◆★，建立不同的客户群●-△，支持不同的市场地位▪•。这可能需要大幅调整人事▼=。的确…◆▲☆•◇，有些明星人才擅长寻找各种方法○●□，延长旧技术在主流市场的表现▼-，这类人却可能最不善于引导旧技术走出主流市场△-▷○。
也决定了其他旧技术是否能存活◇□☆，而不是试着去消除差异○●。而是重新定位自身优势◇☆…。Continental仍成功守住私人飞机用的活塞式引擎市场▽◆◇○▼▷；这种市场动态▪▪▷-●-，而且必须抢在步步进逼的新技术生根茁壮●☆▼•★！
旧技术的撤退或转进▼▪，需要大刀阔斧调整组织-□□▪，一般人也许没有注意到这一点▪=■…▽…。产品开发▪△、制造=☆…、营销和销售等方面的优先要务▲▷，都必须重新调整重心▲◆，改成新的目标市场★-○•■=，创造最高价值■☆•。由于撤退所需的组织调整◇▪=▼，远比改采新技术来得微妙▪▷，领导人也许必须亲自管理日常的活动●■◆◁▽◁。以下是领导这种转型时=☆▷■=，应遵守的一些准则○…△☆•。
同样地■◁•▲▽▪，延长旧技术的盈利周期▷○◆•，而 StorageTek则为其磁带机技术找到大型数据文件存储这一盈利利基•◇◁，
管理者才能避免因高估自身力量★◇-、盲目与新技术竞争而承担过高风险●▲▷●◆。也可能采取双线并进的路线•▼。而是一种主动选择○▽■▪■：不和新技术正面硬碰▪▽☆○=△，或者干脆转向旧技术依然占优的细分领域…△•••◆，以Linjett◁☆、Continental和StorageTek为例○•■•▽□，造成你的业务面临危机之前■•，大胆撤退应当始终列入考虑△◇••●▼。断然主动撤退◁○▷☆，就在于它不是消极防守▼▲◇▪▼★，例如…•◇◇☆。
隆·艾德纳（Ron Adner）是美国达特茅斯学院塔克商学院（Tuck School of Business at Dartmouth College）的战略与创业学教授▽▪▷。他在《广角镜头▽◁□•△…：成功创新者看到而其他人忽略的事》（The Wide Lens◇…: What Successful Innovators See that Others Miss）一书中提出了一套全新的生态系统策略思考框架●□，帮助企业在创新过程中识别关键合作关系与系统性风险◁◆▲•▷。丹尼尔·史诺（Daniel Snow）是美国杨百翰大学（Brigham Young University）企业管理系副教授▲○▲，研究领域聚焦技术创新管理与产业演化▼■。
当然▼■•☆◁▪，也有一些企业会判断自己无法或不应转型●□★-，原因也许是缺乏必要的能力或财务资源-◁，或者认为新技术并不一定最终胜出★……。于是它们选择加倍深耕既有技术…◁△■▲，并试图提升其表现■□☆○★○。事实上▷…◁-■○，这样的做法有时确实有效◆▷◆○★。例如•-◇◆•◁，面对数字文字处理的兴起★△=○▷，电动打字机厂商推出更普及的新机型▼▲●☆◁▼，并加入拼字检查★◇●◆▽、整行删除▽•、多种字体等令人眼前一亮的功能◇☆◆；而传统胶片相机公司面对数码相机的威胁◆-，则开发了◇●○▷▽☆“先进摄影系统◇▼★•”（Advanced Photo System★■▷，APS）•◆▷●，提高打印质量=△，同时引入可选择多种照片格式和卡匣式索引打印等新体验•○◁◁。
长久以来★▽◆，军事家都视撤退为正当且负责的策略选项…△●…-△，但商场上并不如此■☆★☆■◁。大部分高阶主管之所以晋升高位▽▪◁…○，是因为承诺要带领公司成长◇◁▽-、成功☆◇•，创造更美好的时光○△○。不战而降=▽▼，放弃某个市场地位◇◆◇△◁，和我们期待企业领导人展现的乐观进取态度格格不入…-△。企业发生严重亏损后▷•=，很容易向全公司和董事会说明☆▪…◇★◁，为什么撤退是必要的●-，但仗还没开打▽▪●-，就主张鸣金收兵▲○，实在很难说服别人☆▪…•□。不要因为被人指责胆小◇○，就放弃实事求是-▪▪▽■▪、有先见之明的思维…-△•◇。
例如□▽•…=▪，在商业与科研领域◇☆•…◇=，可编程电子计算器早已被计算机取代▲•=▲，用来处理复杂运算▷○▲-。然而☆▪，这类计算器如今在教育市场却重新受到追捧◁★-▼△◆。它价格低▲…□▪▪、便携•▷▪☆□▼、易操作◇▷•○，非常适合教学绘图和基础计算=◁。又如○▽△■▼●，许多餐厅使用区域无线呼叫器系统来通知顾客入座☆▼◇△○▲，这项技术虽然不新▲▷，却因其稳定和成本低廉▷△●，在服务场景中依然不可替代▷•。这些例子都说明▼◇■：当主战场失去优势时…◁☆，边缘市场可能成为旧技术产品的全新避风港◇○△▪◁。
以手表为例▪•▷▪，1969年之前=•◆◁▷□，手表就只是手表而已○•▪▲：有昂贵的手表•☆-▷、便宜的手表…▷◆、手动和自动上发条的手表-★•●=▽、日历手表●=•，以及其他许多类别-••◁◇，每一种都有顾客购买★△=•••。所有这些手表◆=□■▪▪，都靠机械运动系统来驱动☆◁•，评量手表功能的一项重要指针就是准确性▽-•□=○。1969年●△•，石英表问世-★，准确性提高十倍▪=▲◆▼，价格却低廉许多…★☆□★。石英表问世不到十年●◆，成了主流的手表技术◆◆◆。机械表制造商面临两个明显却不怎么吸引人的选择▽□=▼：承受高度的不确定性▷■□•，试着转型生产石英表（即使非常欠缺那方面的技术）◇△■，或是加倍努力…○◇▼★◁，改善机械表的价格和功能◆◁▽，这么做无法完全消除它和石英表的功能差距-●•，只是缩小差距而已■△=☆▲。
我们在研究的过程中☆…，观察到多种退守策略■▪●■：市场升级（up-market）•▷☆、市场降级（down-market）★▷▲□▼、走市场中间路线（mid-market）◁■□△▽◆，以及综合采用这些策略▼◇-■△。我们找不到一套简单的公式☆-△•，来决定哪种策略最好▼☆=…◇□。经理人必须设法找出所有可考虑的避风港▲▼◆▽■=、评估这些商机的规模△●◁○，和利用这些商机时所需的资源-•，并且判断那些商机是否足以让业务达到可接受的规模•△•。如果发现退守机会不存在●▪▷▲●，或是机会太小■▽，不足以支持所经营的业务◆▲△，不妨考虑另一个选项…▼□△：转进新市场☆▽☆●□当新技术来势汹汹战略性。
新技术崛起后-□，必然会促使旧技术的生态体系成员（供货商••…、互补厂商-▲★▲•◇、经销商△■▼，甚至是资金供应者）=▽●◆=-，重新评估它们扮演的角色●●，和彼此之间的关系▽-。有些成员可能决定放弃支持旧技术…◆，集中资源支持新技术▼○△。生态体系的成员即使无法改采新技术◁•△☆★，也可能认为重新定位后的旧技术商机不足△▽，于是选择退出这项业务-•▪。结果▪●，生态体系出现攸关重大的漏洞■◇□，很难填补□=●-○☆。例如-○•，高档音响设备制造商必须辛苦搜寻真空管的供货来源■▽◆•◁◆。如果举足轻重的伙伴放弃旧技术▷■=◇▲，公司可能就得自己扛起那个伙伴的角色▲▷•●▲。
重视机械质量的手表消费者利基•◇◆◁★=，显然比更广大的整体手表市场要小▽◁…，但这些消费者愿意支付高价☆△=◁○▷。而且★□…○，可能更重要的是-•◁•，这个利基不受石英表业者的攻势影响•▽◆。
在船用引擎动力系统普及后◆▼◇◇▷▪，呼叫器网络在医疗保健和紧急服务市场上仍然很成功▼▲○，这样□★。
要接纳新兴技术○●★•，还是重新定位旧技术•-=，不一定只能选择其中之一◇=☆★◁。乍看之下■★，新旧兼容的确有好处◁◆○◇☆：有可能产生综效和外溢效果▼●■★△▷撤退也是一种聪明的活法、共同学习…-△、旧技术的投资报酬极大化等-◆▼。其实=▼☆◆，这些好处很难实现-▷▲◁。要求追逐新技术的团队◇•，和设法延长旧技术生命的团队共享资源和能力◆○，说比做容易▼••△◁，尤其是当两个团队竞夺同一批顾客时△●=▲○△。管理阶层如能清楚说明基本规则△▽▪，例如=▼•◆▼，旧技术不会碰哪些市场区块-▼★◇•▪，就能降低内部的冲突▽◆■•□，使两个团队的绩效都达到最佳水平•=◆…☆○。
这种策略之所以◆▼…▽□☆“大胆▲□▪▼”▪▷☆★，有效抵御了磁盘驱动器在主流存储市场的攻势…☆-▼▽。如此就能避免一败涂地▪…•。干扰医疗设备▼=☆。扩大自身能力的价值边界★■☆☆◁=；但不管如何▷▽★，因为呼叫器不像移动电话那样产生传输讯号■☆▽，其中许多旧技术并没有占据所在市场的高档部分▲•★□△◇。
不过■▽▲▼，这种◆-□“最后一搏▽☆■□★”的策略-◁▼◇▲，多半只能延缓结局★☆◁◇▼。最终■•=◇，性能更优的新技术几乎总会胜出☆=□●。旧技术企业的管理者在试图拖延不可避免的变局时●☆▼，往往徒然耗费资源■○△☆•，反而削弱了企业自身◇▽…▼◆▼。
这些公司的做法★□◇▪•■，正是我们所说的△☆△•…“大胆撤退●▲”◇▷…◁▪。之所以称为▪▼◇-☆○“撤退☆★”◁■○▷◆□，是因为它们主动放弃了原本占据的主要市场▪○◆▷，把机会让给快速崛起的新技术●△，转而寻找更能保持竞争力的安全位置●★○▲。
新技术问世时•△，旧技术大胆撤退不见得一定可行★•★，更不可能是最适当的抉择◇◇◆。不过○○◁▽▪-，检讨策略时◇■■▲☆▼，这是必须考虑的选项○▼★▪。公司若是退守既有的利基=◇□□，或是转进新市场-◇=●▪，或许能继续经营得有声有色◆□，只是规模可能不如过去那么大▽•▼●□。这类市场地位可作为安全的容身之处■==，好让公司养精蓄锐▽▷●……，等待进击新的成长机会□▪。
